¿Fracaso?..¿Qué fracaso?

Uno de los libros de referencia en la gestión fue (y en alguno de sus aspectos aún lo es)  fue “Good to Great”  un auténtico bestseller.  Su autor presentaba casos de éxito de compañías, basado en un “poner las personas en el lugar adecuado, con la estrategia correcta ..bla ..bla ..bla ..” y citaba como ejemplo a ENRON.

ENRON es un caso de manual de fracaso y de sus consecuencias. Su “core” (perdón… se me ha escapado.. su negocio) era la distribución y comercialización de gas y electricidad, y con el ánimo de crecer  entran en otros sectores  – internet, energía soliar - (aviso navegantes… no olvida “zapatero a tus zapatos”…o si acaso, paso a paso..)  empiezan a fracasas, y consecuentemente empezaron – con la “colaboración” de (la extinta) Arthur Andersen – a hacer contabilidad creativa, para acabar auditados, pillados y tener que declararse en bancarrota , dejando a 21.000 personas en la calle.

Y uno se pregunta ¿Si era tan bueno- según Collins -  … porqué quebraros?¿cuáles  fueron las causas del fracaso? Y entonces, uno piensa, ¿y porqué no escribes estas reflexiones? Y de esto sale este artículo, de las causas de los fracasos de los proyectos…

Lo dividiré en 3 partes, en las dos primeras usaré a las grandes firmas de consultoría, para saber cuantos proyectos fracasan y porqué.

Dando por buenos esos motivos, que los son, veremos otros motivos, aún más importantes a mi entender, que se basan en lo que indica la economía conductual y los sesgos cognitivos y que procuran contestar a esta pregunta

¿Qué causa más fracasos? ¿la falta de recursos o el exceso de confianza?

El punto final es la reflexión personal, ¿Y qué podemos hacer para evitarlo?.... y dejaremos hablar a Woody Allen  - que de esto entiende un poco –

 

 

Una nota previa ¿Qué es fracasar?

No nos compliquemos la vida, nos vamos a preguntar a una inteligencia artificial :

-          Pregunta: Defíneme fracaso en 10 palabras

-          Respuesta: No lograr el objetivo deseado o esperado, sin excepciones.

Alguien podría decir “esto es muy duro” , cierto, pero es cruelmente cierto hay proyectos en los que “o se aterriza en la luna … o te estrellas” y hay proyectos que tienen objetivos intermedios y por tanto, también pueden tener éxitos y fracasos intermedios.

De forma que, aunque no se haya llegado a destino, se ha recorrido una buena parte del trecho adecuado  (y subrayo adecuado)

Si queremos evaluarlo más objetivamente podemos desocmponerlo por trozos y ver el grado de cumplimiento de objetivos, coste, estándares, expectativas, rentabilidad, tiempo etc … que además pueden servirnos a algunos para justificar(se) o para aprender para el futuro.

 

QUE DICEN LAS GRANDES FIRMAS

Una nota previa: al ser un análisis general hay que mirarlo como media, no como casos concretos de tipos de proyectos que pueden tener datos aún peores.

Por otra parte, tampoco usan las misma metodológicas con lo que no son datos precisos, si bien, y con un poco de análisis, salen interesante conclusiones.

• ·         McKinsey (2016) : el 17% de los proyectos de TI se consideraban "tan mal" que ponían en peligro la viabilidad de la empresa. El 60% de los proyectos se retrasaron y el 45% se excedieron del presupuesto.
• ·         BCG (2018): el 70% de los proyectos de transformación digital no alcanzan sus objetivos.
• ·         Capgemini (2018): el 50% de los proyectos fracasan en su objetivo principal, como la entrega a tiempo, dentro del presupuesto o con el alcance deseado. El 70% de los  proyectos de transformación digital no alcanzan objetivos.
• ·         Deloitte (2016): el 66% de los proyectos no alcanzaron sus objetivos en su totalidad, mientras que el 33% de los proyectos se consideraron "completamente fracasados".
• ·         Accenture (2019) el 70% de los proyectos de transformación digital no lograron sus objetivos.

Como para echarse a temblar …

Cuando uno se dedica a investigar y ve esto se estremece la verdad, y empieza a preguntar(se) cuales son las causas de tal catástrofe y salen temas tales como :

• ·         falta de visión y estrategia (BCG)
• ·         falta de alineación con la estrategia y los objetivos de la empresa. (Mkcinsey)
• ·         falta de visibilidad y transparencia en la toma de decisiones (KPMG)
• ·         falta de liderazgo, la falta de planificación y gestión adecuadas (Deloitte)
• ·         falta de compromiso y participación de los interesados y la falta de recursos suficientes (Capgemini)

En definitiva, que los proyectos fracasan … porque no se ha seguido el libro.

Y ahora, incorporaré una visión ligeramente cambiada, y afirmo que el principal motivo por el que fracaso un proyecto (especialmente cuando lo hace de manera estrepitosa) es por el FACTOR HUMANO

 

UNA VISION “HUMANA” AL FRACASO DE LOS PROYECTOS

Estamos llenos de sesgos – errores sistemáticos del pensamiento – nos “afectan” en todos los aspectos de la vida, vamos a responder a la pregunta del principio

¿Qué es más grave? ¿no disponer de los recursos necesarios o tener un exceso de confianza?

Yo tengo mi respuesta … lo más grave es decir que faltaban recursos, después de haber abusado de un exceso de confianza (camuflado muchas veces bajo una capa de intereses personales)

Vamos a ver algunas de estas causas del fracaso de los proyectos que se pueden analizar desde la perspectiva de la economía conductual:

·         la más obvia, Sobreconfianza  , entendido como sobreestimar las probabilidades de éxito, lo que lleva a fijar objetivos poco realistas y tomar decisiones poco fundamentadas

·         El sesgo de confirmación :  que es la tendencia a buscar y valorar la información que confirma las creencias preexistentes y a descartar la información que las contradice. Y que puede llevar a ignorar información importante que podría ayudar a evitar el fracaso del proyecto (por ejemplo, rebajar expectativas en lugar de incrementar recursos)

·         Ilusión de control: la creencia de que podemos controlar eventos impredecibles o aleatorios.

·         Optimismo excesivo: la tendencia a sobreestimar la probabilidad de que un proyecto sea exitoso y subestimar los riesgos y desafíos.

·         Efecto de anclaje: la tendencia a  tomar decisiones basados en la información que se presenta en primer lugar o en  información incompleta o sesgada

·         Sesgo de retrospectiva: creer que los eventos pasados eran más predecibles de lo que realmente eran, atribuyendo el fracaso del proyecto a causas que parecen obvias en retrospectiva, pero que eran difíciles de prever en el momento en que se tomaron las decisiones.

A lo cual añadiría dos casos adicionales

·         El efecto “orquesta del titanic” que amplifica la magnitud del fracaso porque en lugar de buscar soluciones la orquesta (el equipo) se dedica a tocar – lease, hacer presentaciones sobre puntos de situación de proyecto –

·         El efecto “yo no sabía nada” que consiste en dedicar buena parte del tiempo necesario para salir del atolladero en construir espectaculares explicaciones (sesgos de restrospectiva) y que te permitan saltar al bote – cuando no cambiar de barco –

 

SOLUCIONES … HAY

Soluciones hay, sin duda, las de manual: liderazgo eficaz, objetivos realistas (que no está reñido con ambiciosos),  recursos adecuados a los objetivos, compromiso, dedicación, y otras, más de tocar de pies al suelo que sugiero se evalúen tanto o más:

• ·         Tomar decisiones basadas en datos y evidencia, no en intuiciones o genialidades
• ·         Considerar múltiples perspectivas y opiniones, y no solo la opinión de los miembros del equipo (comité, grupo de trabajo, tribu o lo que sea).
• ·         Evaluar los riesgos y desafíos de manera realista y objetiva, y no basar las decisiones en el optimismo excesivo.
• ·         Aprender de proyectos anteriores y experiencias similares para mejorar la toma de decisiones futuras.
• ·         Fomentar una cultura de transparencia, es decir, hablar claro si algo no nos parece que vaya bien.

Y perdonar(les/nos) los fracasos, porque como dice Woody Allen

Si no fracasas de vez en cuando es señal de que no estás haciendo nada innovador. (Woody Allen)