Demasiada eficiencia es peligrosa

El tren que conducía Ryujiro Takami, iba con un poco de retraso - 80 segundos - y no estaba dispuesto a llevarse otra advertencia - a modo de bronca / sanción de su jefe -   o aún peor, otro re-entrenamiento, tenía un gran trabajo y solo  23 años. No quedaba otra, así pues aceleró aún más .... hasta que descarrilló el tren estrellándolo contra un edificio de apartamentos. Hubo 106 muertos y más de 400 heridos, incluido el conductor.

El conductor fue doblemente víctima, su muerte física y el exceso de eficiencia.

Ramón Folch de Cardona - Virrey de Nápoles y uno de los grandes políticos / diplomáticos del renacimiento y en medio de una de las batallas más sangrientas de la historia  - la batalla de Rávena - , ordenó retirada cuando parecía que la cosa podría acabar en victoria, prefirió continuar por otras vías diplomáticas. Colonna, el general de las tropas del Papa decidió que la orden era errónea y estúpida, cargó, su caballería acabó diezmada y Colonna prisionero. 

Otro error de eficiencia

En definitiva, que es tanto o más  más peligroso pasarse que quedarse corto, que el exceso de eficiencia es generalmente un peligro mayor que la baja productividad, yque, sobre todo, prestemos atención, porque es muy, pero que muy fácil pasar de la supereficiencia a la incompetencia,.

Es decir, pasarnos de frenada.

En la supereficiencia hay causas, límites y consecuencias, de como entenderla para "tratarla" va este artículo.

Las causas y los síntomas de la supereficiencia 

La eficiencia no puede aumentar indefinidamente, ni siquiera añadiendo recursos, uno de los retos de un buen manager es entenderlo, aplicarlo y lo más difícil demostrarlo.

El máximo de eficiencia se podría teorizar usando , por ejemplo, el principio de la utilidad marginal , que, en este caso consistiría en procurar buscar mejoras hasta que el coste de su implementación sea inferior al beneficio obtenido.

Y tener mucha atención en los costes, es tanto más peligroso, la externalidades que provocar a modo de costes por insatisfacción de clientes que la externalización por traspasar el trabajo a un externo,

De hecho, pasando al aspecto más subjetivo, a menudo tener una productividad muy alta, es que ni siquiera se valora,

Hay unos síntomas muy evidentes que empezamos a descarrilar

• Ir saltando frenéticamente entre planes y proyectos de mejora
• los nuevos proyectos de mejora son excelentes presentaciones forrados de ideas generales, usualmente voluminosos, tremendamente ambiciosos y nada concretos. 
• "Aumentar" la productividad reduciendo personas y e inversiones sin contrapartidas a corto, en su versión más cruel soportada por análisis de consultores que ni se han acercado a ver el trabajo que se hace.
• Soportar la optimización en un  plan de negocio (business case)  basados en KPis o inconcretos o de difícil medición, o incluso utilizando más de uno y que están altamente correlados o solapados.
• Seguir cavando buscando la mina de oro de las mejoras (los "golden nuggets") cuando el nivel obtenido es bueno, y sobre todo metiendo mucha tecnología de análisis de datos (no mucha, excesiva)
• Establecer la homogenización de procesos como dogma para acabar cayendo  en indefiniciones, ineficiencias o lo que es peor, en crear bellos bucles de subprocesos inútiles:
• Emplear casi tanto tiempo en diseñar como en justificar porque no funciona, y aún más en justificar por qué no funciona el plan,
• En definitiva en no percibir que te está costando más el collar que el perro 

Una visión científica : LEAN y los límites de la productividad

El Lean Management no es algo nuevo, lleva más de 50 años aplicándose en Japón,  no es más que el establecimiento y puesta en marcha de un conjunto de principios para procurar optimizar la productividad con la mayor calidad y el menor coste, mediante al optimización de procesos y la implicación de las personas ... (copia casi literal de un texto, es que estaba muy clarito..)

Y vas más allá, no solo dice lo que debemos hacer si no hasta donde debemos llegar,  identificando sus límites, para poder centrarse en ellos, y así procurar evitarlos. Esto es lo que nos interesa.

Lo simplifica identificado tres aspectos en los que debemos atentos y evitar 

• Evitar sobrecargar a las personas o a los sistemas /máquinas : MURI
• NO aumentar indefinidamente subprocesos entiendo que estamos optimizando : MURA
• No generar desperdicio adicional al procurar la optimización, entendida como incrementos de coste o reducción de servicio al cliente - ambos dos parámetros facilmente medibles : MUDA

Un enfoque práctico: como evitarlo

Sin duda hay más libros y artículos que hablan de como aumentar la productividad que los que hablan de como evitar su exceso - como hay más entradas que tienen las palabras ·"tipos de ginebra" que "resaca de ginebra"

Así como la voluntad necesita recargarse, que no podemos estar indefinidamente concentrados y trabajando al 110% - y que esta supereficiencia acaba pasando factura en la salud física y mental - debemos tener claros los límites reales de la productividad.

A modo de resumen y conclusiones propias, que en si mismas podrían ser artículos, propongo seis principios (pensados desde la experiencia) sobre la productividad, cuatro para mejorarla y dos para evitar que se exceda.

• En antidoto principal a la supereficiencia es la mejora continua ; Son la persona o los equipos que están haciendo algo los que conocen el tema en detalle, y por tanto, desde la observación .- sin prejuicios ni ideas preoconcebildas - y la comunicación  entre todos se puede identificar oportunidades de mejora - atención, en este proceso hace falta distancia y experiencia de análisis - no es un modelo asambleario con facilitadores ... - 
• Manejar datos, y que los manejen expertos en los procesos. Datos no significa información , por tanto darle datos a alguien que no entiende el proceso y que pretenda que puede hacer mejoras es como darle una metralleta a un mono
• Procurar hacer benchmark , como ya comentaba en otro artículo, y si es interno mejor, entre unidades de la misma compañía o entre personas que hacen trabajos similares - no como una competición si no como una oportunidad de mejorar -... no olvidemos que lo que más se parece a un bebé no es su madre ... es otro bebé
• Analizar las mejoras de productividad desde un enfoque global , y determinar desde más de un punto de vista -. no solo el de coste - que problemas se pueden generar. UN ejemplo sencillo, ¿es más importante el número de tareas en una operación o el tiempo total que se tarde en completar la operación? (vale ... alguno dirá que es lo mismo, pero si lo piensa ...en modo MUDA, verá que no)

Y las dos apra evitar que se exceda

• La más importante es el rol del director o responsable de los procesos afectados (obvio la palabra líder por las connotaciones que ya me parecen rídiculas por su excesivo uso), y en su capacidad de majear las presiones, a modo de "cantos de sirena" pidiendo aumentar la productividad en base a benchmarks varios o tecnologías poco maduras - si bien innovar es obligatorio, se prudente es imprescindible cuando se gestion personas y expectativas
• Disponer de una visión completa y realista de los indicadores principales de productividad , si no se tiene, entonces la exposición a los riesgos de lanzarse a ejercicios de supereficiencia son más que esperables .

Y es que como bien dice Mark Black 

A veces lo más productivo que puedes hacer ...es relajarte